Take our survey!
Retele sociale
Arhiva pentru categoria ‘Interviu’
Despre Libertate, cu regizorul Florin Serban
Un interviu exclusiv cu Florin Serban, regizorul filmului “Eu cand vreau sa fluier, fluier”
Ce inseamna libertate in secolul XXI? Cum este perceputa ea de generatia tanara?
Libertatea a fost si e o stare de gratie si lucrul asta nu cred ca s-a schimbat vreodata. Suntem atat de liberi pe cat ne dam voie sa fim, sau mai bine spus sunt atat de liber pe cat imi dau voie sa fiu. Cred cu tarie ca libertatea e de judecat la nivel individual. Aici judecatile de grup nu functioneaza.
Care este in opinia ta esenta libertatii?
Libertatea e capacitatea de a te adapta.
Cine stabileste limitele libertatii, noi insine, gandurile noastre, capacitatile noastre, societatea?
Noi ni le stabilim fara doar si poate. Noua ni s-a dat dintru inceput greutatea si responsabilitatea alegerii si o avem indiferent de cat de restrictiv e sistemul. Au fost oameni care au descoperit adevarata libertate in temnitele comuniste. Sunt oameni care ar putea spune ca nu se simt liberi pe o insula fara lege sau organ care sa o impuna. Si ii cred si pe unii si pe altii.
Cat de daunatoare poate deveni libertatea?
Libertatea nu e nici boala, nici medicament. Cat de daunator poate sa fie bratul meu drept? Extrem! Sau privirea mea? Si ea. La fel si libertatea. Libertatea mea poate sa fie la fel de daunatoare libertatii celorlalti precum piciorul meu picioarelor celorlalti.
Este libertatea cel mai de valoare bun pe care il avem daca tocmai aceasta este pedeapsa maxima data de societate?
Legea condamna la privarea de libertate nu atat din dorinta de a pedepsi cat din dorinta de a proteja. E natural sa fie asa. Daca ar condamna pentru a pedepsi sau pentru a corecta ar fi mai rau.
Ce nu ai reusit sa faci in viata pentru ca te-ai simtit ingradit?
M-am simtit ingradit de limitele mele fizice si/sau intelectuale, niciodata de altceva. Dincolo de limitele personale e doar o problema de adaptare. Darwin spunea in “Originea speciilor” ca nu cel mai puternic organism supravietuieste, ci acela care are o putere de adaptare mai mare. Dibaci om!
Cand te-ai simtit cel mai liber?
Nu as putea sa precizez un moment anume caci nu m-am simtit ingradit. Sau poate… Probabil ingradit m-am simtit cand la 14 ani am vrut sa ajung culturist de performanta. Liber m-am simtit imediat dupa aceea, cand mi-am dat seama ca e imposibil: nu aveam fizic pentru asa ceva. Nu glumesc!
”Libertate” a ajuns un cuvant perimat sau inca isi pastreaza o anumita substanta filosofica?
Cuvintele sunt ca obiectele de arta, depinde unde le plasezi. Daca tii un pisuar acolo unde ii e locul e ce e si nimic mai mult. Daca il duci intr-un muzeu devine obiect de arta. A incercat-o Marcel Duchamp si i-a iesit. La fel si cuvintele… Daca le plasezi intr-un tratat si le ingrijesti ca atare devin concepte filozofice. Daca le auzi in autobuz sunt ale noastre si putem sa le facem ce vrem: sa le iubim, sa le terfelim sau si una si alta.
Claudiu David, despre decizii in situatii limita
Un interviu despre competitie, despre echipa si despre cum se masoara victoria, acordat de campionul de raliu Claudiu David, pentru Trainart.
1. Care este cea mai grea etapa dintr-o cursa de raliu?
Din experienta mea, cea mai grea parte intr-un raliu este aceea cand abandonezi in special din cauze tehnice. Daca acest lucru se intampla din pozitia de lider si aproape de finalul competitiei, este cu atat mai dificil.
2. Cand ai castigat la limita si ce ai facut ca sa ajungi intre primii trei la linia de final?
Am castigat multe raliuri la limita. La limita timpului, la doar 0.3 secunde, la limita pericolului atunci cand am castigat cu probleme tehnice majore, care puneau viata in pericol, precum si la limita noastra, atunci cand am dat totul pentru a castiga.
Am castigat in astfel de conditii pentru ca atunci cand concurez sunt concentrat 100% pe obiectivul stabilit, acela de a castiga si nimic altceva in jur nu mai conteaza. Orice perturbare a atentiei de la potentialul maxim poate insemna un dezastru. Un campion are intotdeauna puterea sa depuna efortul maxim pana atunci cand trece linia de sosire. Daca te gandesti in timpul competitiei ca daca se intampla ceva, esti pierdut. Stiu, pare un risc mare si poate chiar o nebunie. Poate si este. Totusi, aceasta este calea pe care orice campion o urmeaza.
3. Cum este sa te antrenezi pentru un circuit Too Tough to Tame?
Tough! Este greu si chiar infricosator. La inceput am simtit ca nu il pot imblanzi, dar pe parcurs i-am descoperit ´´secretele´´ si ne-am imprietenit. In final am reusit sa fiu foarte rapid si asta m-a facut sa ma simt puternic.
4. Care sunt primele ganduri care iti vin in minte cand te afli la volan, inainte de start?
Inainte de start am emotii foarte mari. De fiecare data, singurul lucru la care ma concentrez este vizionarea, in memorie, a traseului. Cum urmeaza sa parcurg traseul care se asterne in fata mea. Evident ca nu poti memora 350 de kilometri ai unui raliu, dar am intotdeauna imaginea clara a unor portiuni si ma gandesc mereu cum o sa abordez acele portiuni.
5. Ai simtit vreodata ca nu poti termina o cursa? Cum te-ai motivat sa o termini, totusi?
Da! Este un sentiment foarte greu de suportat si imi doresc sa nu se mai intample niciodata. Ultima data cand am trait acest sentiment a fost atunci cand la o etapa din campionatul Ungariei, am coborat din masina sa schimbam o roata care era pe pana, si s-a rupt cricul sub masina. Practic m-am vazut abandonat, dar in acelasi timp in sufletul meu nu vroiam sa accept. Am incercat foarte multe variante si pana la urma am reusit sa continuam. Sentimentele traite in acele momente pot spune ca sunt unele dintre cele mai grele si urate din meseria mea. Dupa ce am trecut insa linia de sosire, locul obtinut a fost mai valoros pentru mine decat castigarea etapei. Este o victorie pe care doar noi o vedem si o simtim. O victorie asupra ta. Asupra incercarilor peste care ai trecut cu bine. Aceasta victorie personala si nevazuta din afara aduce cu ea o motivatie suplimentara de neclintit.
6. Cum iti faci copilotul sa te sustina?
Intrebarea e cum sa faca co-pilotul sa fie sustinut de catre pilot? Asta pentru ca in ´´fisa postului´´ de copilot intra ‘sa sustina pilotul’. Se intampla de la sine. Doar asa functioneaza la nivel de performanta. Este adevarat ca si pilotul poate face acest lucru pentru co-pilotul sau, dar o face mai rar. De fapt acest aspect este foarte important. Un co-pilot bun stie ce si cand sa spuna, in afara de dictarea in sine, pentru ca pilotul sau sa se mentina in forma optima.
7. Cat este de important un copilot intr-o cursa?
Obisnuiesc sa spun ca 40% are pilotul, 40% co-pilotul si 20% toata echipa din spate impreuna cu materialul de concurs. Cand toti acesti parametri functioneaza la capacitate, rezultatul este o victorie.
8. Ce te mana in cursa, curajul, dorinta de a invinge, placerea de a conduce?
In primul rand ma bucur de fiecare metru parcurs la bordul unei masini de competitie. Toate celelalte vin de la sine. Inclusiv victoria.
9. Care a fost cel mai mare obstacol pe care l-ai trecut?
Atunci cand am avut puterea dupa o mie de caderi consecutive, sa ma ridic.
10. Care sunt cele mai importante sfaturi pentru a termina o cursa dificila?
Talentul, munca si experienta sunt ingredientele cu care un sportiv de performanta castiga. Fiecare dintre ele trebuie sa fie la maximum. Recomandarea mea este sa ai puterea de a decide ceea ce iti doresti, intr-un timp foarte scurt. O data ce ai decis ferm acest lucru, motivatia de a termina competitia este deja la cote maxime si vei face totul pentru victorie. Daca in schimb te intrebi daca o sa ajungi la final in acele conditii dificile prin care treci, este foarte probabil sa nu mai ajungi.
Alfred Hitchcock despre „Complexul Fricii”
Ce legatura are un regizor cu un agent de vanzari? Ambii trebuie sa se priceapa la a isi vinde produsul, pentru ca nu este nimeni care sa poata face asta in locul lor. Daca in prezent, industria cinematografica se bazeaza pe publicitate si relatii publice, in trecut filmele se vindeau aproape singure, datorita marcii regizorului, care isi imprima propriul stil asupra unei productii pe care ulterior oamenii plateau sa o vada, pentru stiau la ce sa se astepte. Alfred Hitchcock, unul dintre cei mai mari reprezentanti ai industriei cinematografice, adusese speriatul audientei la nivel de arta, si stia mult mai multe despre cum sa isi vinda produsele, si cui i le vindea, decat s-ar fi crezut. Acest lucru demonstreaza ca indiferent ce ai face, trebuie intotdeauna sa iti „intinzi antenele” si in alte directii decat aria ta de expertiza, pentru ca sunt unele lucruri care pur si simplu nu pot fi facute de altcineva la fel de bine ca tine.
http://www.brainpickings.org/index.php/2011/02/25/alfred-hitchcock-on-the-fright-complex/
Interviu cu Marshall McLuhan despre ‚televiziune’
Pentru o pauza neconventionala, va recomand interviul cu Marshall McLuhan din revista Playboy, numarul din martie, 1969.
Cunoscut pentru studiile sale in domeniul comunicarii, Marshall McLuhan a fost unul dintre cei mai mari teoreticieni si cercetatori in ceea ce priveste mass media. El a elaborat sintagmele „sat global” si „mediul este mesajul” care au redefinit atatea paradigme in ceea ce priveste influenta televizorului si a presei scrise asupra publicului larg.
http://www.nextnature.net/2009/12/the-playboy-interview-marshall-mcluhan/
Despre Leadership cu profesorul Florin Colceag
Un interviu realizat pentru blogul Trainart de Dan Octavian Catana*
Am avut onoarea de a discuta in cadrul unui interviu cu domnul profesor Colceag despre o tema mult dezbatuta si analizata in
zilele noastre, si anume leadership-ul. Domnul profesor este o personalitate marcanta a culturii romanesti: matematician, specialist in educatia copiilor supradotati, detinator al recordului mondial cu 84 de medalii la olimpiadele internationale si membru acreditat pentru Romania al prestigiosului World Council for Gifted and Talented Children.
Domnule profesor, cum ar arata in viziunea dumneavoastra portretul liderului din Romania contemporana?
Nu e un portret specific Romaniei din pacate, ci este un portret specific unui spatiu cultural mai larg. Exista trei tipuri de lideri admisi: liderul charismatic, care stie sa sensibilizeze sufleteste pe cei din jurul lui, astfel incat sa ii invete ce au de facut; dar exista si un lider tehnic si un lider organizatoric, care in general nu sunt charismatici, insa care duc greul problemelor. Cel tehnic este capabil sa gaseasca solutiile tehnice de a pune in practica viziunea, eventual a liderului charismatic, sau nici macar, de a gasi solutia chiar impotriva liderului charismatic, dar care tehnic e cea corecta si de a o impune. Si mai exista liderul organizatoric, care poate organiza resursele umane astfel incat pe planurile tehnicului sa se ajunga la rezultatele dorite. Din pacate sistemul nostru de democratie timpurie si as zice infantila, la momentul actual nu pune baze pe ultimele 2 categorii de lideri pe care alte sisteme le iau foarte tare in consideratie formand sistemul de “policy makers”, cei care sunt promotorii unor politici publice care pun mecanismele sustenabilitatii, durabilitatii si echilibrului social in functiune intr-un stadiu mai matur, care se presupune ca va aparea si la noi, in primul rand conditionat de crizele in care ne aflam. Acest mecanism imbunatateste leadership-ul democratic, clasic, care este absolut invechit, are o vechime de 2500 de ani: reprezentarea maselor printr-un charismatic, care, ” ar trebui sa le reprezinte interesele”. S-a dovedit ca, poate pe vremea lui Platon, se intampla acest lucru, insa acum nu iti mai poti permite sa nu urmezi macar modelul din business. Nu te apuci sa alegi un director in business. E clar ca este cea mai proasta varianta cu putinta este sa alegi un director, un manager principal in business. Angajezi un manager principal care are un caiet de sarcini la care trebuie sa raspunda. Pe acela il alegi cu ochii deschisi, in functie de competentele pe care le are. Noi inca alegem, nu folosim niciun filtru profesional la cei pe care ii consideram lideri. Din aceasta cauza avem un leadership foarte prost.
Daca ne jucam putin cu literele care formeaza cuvantul Romania rezulta un cuvant minunat: ARMONIA. Considerati ca tara noastra are capacitatea de a deveni un model de armonie? Cum poate contribui la acest lucru viitoarea generatie de lideri romani?
Foarte interesanta intrebarea. Da, are capacitatea, pentru ca pe plan cultural noi avem cateva caracteristici care pot fi semintele armoniei, de exemplu ospitalitatea sau toleranta multiculturala, dar trebuie sa schimbam foarte multe sensuri in vectorii care ne mana. Noi in momentul actual nu putem fi armoniosi pentru ca am devenit consumatorii unui singur tip de valoare, anume valoarea monetara. Noi nu mai stim sa pretuim valoarea profesionala, valoarea umana, valorile culturale s.a.m.d. O lista uriasa de valori care de fapt contribuie la armonia generala a ansamblului, despre care noi nu mai avem habar pentru ca am facut o inlocuire cu ceva de foarte proasta calitate: am dat aurul pe tinichea. Am dat tot ceea ce constituie liantul unui popor si a unei culturi pe valoarea monetara care nu este decat o valoare de schimb. Dar posibilitatea exista in conditiile in care vom avea deschiderea sa ne schimbam vectorii. Iar schimbarea aceasta de vectori se va face in momentul in care pornim procesul de brain regain. Sunt 200.000 de tineri care au facut studii in afara. 50.000 inca fac studii in afara. Multi s-ar intoarce in Romania, multi ar putea contribui venind cu o alta perspectiva care este deja validata in afara si care ar debloca mecanismele care actualmente sunt ruginite, blocate si nefunctionale si ar putea permite realmente armonizarea. E un proces tehnic, nu este un proces care sa tina de o vointa politica, imi pare foarte rau. Acea vointa nu foloseste la nimic. Este vorba de o viziune corecta, de o viziune a sustenabilitatii. Pe acest model, eu am facut proiectarea modelului de tara, care duce la intarirea statului prin programe care sunt colaborative, nu competitive neaparat. Au si mecanisme de competitivitate, insa acele programe se sprijina reciproc. Deci ajung sa minimizeze resursele si sa maximizeze rezultatele.
Stiu ca organizatia IRSCA Gifted Education a organizat la inceputul lunii octombrie, la Sinaia, Programul de Leadership “Fii lider pe darul tau”. Povestiti-mi, va rog, in ce a constat acest program si care este rolul sau.
Vedeti, noi suntem “beneficiarii” unui sistem centralizat in care toata lumea se astepta sa i se spuna ce sa faca. Nu ai nevoie sa vina cineva specializat sa iti ia un bolovan din drum. Daca te impiedici de el, il iei din drum si il dai deoparte. In mod normal aceasta atitudine proactiva o are numai cel care este generator de programe, cel care are o idee si vrea sa o puna in practica. E vorba de un alt model de antreprenoriat care acum incepe sa creasca. Noi traditional am avut un antreprenoriat hoinar. Am profitat oportunist de un anumit prilej, fara sa avem un plan in minte de dus de la A la Z prin care sa construim ceva semnificativ. Acest lucru a avut avantaje si dezavantaje. Avantajele: am invatat sa improvizam si am putut sa supravietuim in conditii uneori improprii, de improvizatie. Dezavantaje: nu am cladit decat cocioabe, nu am cladit nimic solid. Si atunci, programul pe care l-ati mentionat, este un program care indeamna oamenii la a cladi ceva solid, de a duce lucrurile pana la capat, de a face o munca bine facuta, de a proiecta pe viitor gandurile lor din prezent, in asa fel incat nu numai sa nu strice, dar chiar sa adauge o valoarea semnificativa la echilibrul global general. Sunt programe care merg nu numai pe interesul nostru uman, ci pe interesul general, ecosistemic. E pe interesul echilibrului si armoniei cu natura, cultura, societatea. Deci trebuie sa fie programe win-win.
Considerati ca abilitatile de leadership sunt innascute sau invatate?
Sunt innascute si tin, in primul rand, de un anumit nivel de inteligenta. In general liderii au un IQ situat in zona 150 pana la 160 pe Stanford-Binet. Li se recunoaste calitatea de lideri si capacitatea de a pune lucrurile cap la cap in aceasta plaja. Daca sunt mai inteligenti, mult prea inteligenti, devin savanti, devin altceva, nu mai pot fi lideri. E un fapt foarte clar ca nu vei gasi niste savanti printre oamenii politici, ei au o inteligenta limitata la acest nivel. Acolo capacitatile lor se pot exprima si transforma in ceva. Deci sunt innascute, doar ca trebuie pe langa acest dar natural, trebuie neaparat sa fie antrenate. Pentru a fi lider nu ajunge sa strangi oameni in jurul tau. E foarte usor sa te lupti pentru putere si la un moment dat sa castigi puterea aceasta. Dar pana la urma ce faci cu puterea aceasta? Daca nu ai in minte un sir de actiuni, care sa duca puterea aceasta in ceva concret, util si aplicabil, si care sa imbunatateasca starea actuala, pozitia ta devine parazita. Lupta politica mi se pare cea mai proasta modelare cu putinta, este modelarea meciului de fotbal. In meciul de fotbal sunt doua gasti care alearga dupa o minge. Mingea, in acest caz, inseamna puterea. Cand de fapt ar trebui sa fie un model colaborativ, generator de probleme concrete. Aici e necesara o reforma a constitutiei care de fapt asta directioneaza, lupta politica. De aceea noi avem o tara impartita in gasti de suporteri ai unui partid sau ai altui partid. Din aceasta cauza nu ne ridicam. Incheind paranteza si intorcandu-ne la ideea principala, in leadership ai nevoie sa fii in primul rand inteligent, in masura nevoilor fisei de post a liderului si in al doilea rand trebuie sa stii, sa faci un transfer de cunoastere, sa fii un om care are cunoastere si experienta. Aici iar suntem foarte deficitari. Noi aducem tot soiul de parlamentari care sunt niste neprofesionisti, niste amatori. Nu pot sa cladesti ceva solid cu amatori. Noi nu avem in sistemul nostru de alegere, de exemplu, o grila de intrare pe profesionalism. Ar trebui sa avem o grila de intrare pe mai multi factori, in primul rand niste factori de sanatate: mintala, morala, fizica. Pentru ca este o munca solicitanta. Dar cei mai importanti sunt factori legati de calitatea muncii pe care o fac oamenii. Se vede ceea ce au lasat in urma. De competentele pe care le au, pentru ca daca nu le au si invata din mers, pierdem foarte mult si fac prostii. De responsabilitatea pe care si-o asuma, de implicarea sociala. Daca nu au facut nimic pentru cei din jur, nu vor face nici ajunsi pe culmile leadership-ului politic, ca parlamentar sau ministru.
Care sunt principalele diferente intre leadership-ul in sfera publica fata de cel din sfera privata?
Leadership-ul in sfera publica e o ruleta ruseasca in care din timp in timp mai apesi pe tragaci si poate ai noroc sa nu iti zbori creierii. Leadershipul din sfera privata e profesional, acolo oamenii si-au investit ce au avut. Noi avem un risc extraordinar cand investim tot ce exista in rand politic cu ochii inchisi. Ceea ce constatam pe pielea noastra in acest moment. Pentru ca daca ar fi sa luam portofoliul de solutii tehnice de iesire din criza care poate fi pus in aplicare, vom constata ca solutiile luate in momentul actual sunt unele din cele slabe, nu din cele tari. Din cauza slabiciunii solutiei, epuizante pentru resurse si pentru natiune, exista altele. Exista de exemplu, aplicat peste tot in lume si cu foarte mare succes, proiectul SBIR (Small Business Innovation Research), adica dezvoltarea economiei pe IMM-uri inovative si high-tech.
Cine poate conduce?
Teoretic intr-un regim democratic trebuie sa conduca poporul. Dar ca sa conduca poporul trebuie sa existe mecanisme de feedback, iar acestea trebuie sa fie continue, in timp real. Nu astepti 4 ani pana cand te jupoaie de piele, pana cand te aduc cu burta lipita de spinare ca sa schimbi niste echipe neperformante. Nu functioneaza, le schimbi in timp real. Din punct de vedere economic, singurele reguli care pot functiona bine in treaba aceasta, sunt schimbarea unui manager neperformant cu unul performant. Numai asa functioneaza. La toate companiile, in clipa in care un manager este neperformant, l-ai scos din priza si ai bagat unul performant, mai performant decat cel dinainte. Nu schimbi niciodata o echipa care castiga. Insa noi am schimbat si echipele tehnice si le-am inlocuit cu politruci si atunci ne miram ca nu functioneaza nimic. Deci raspunsul este foarte clar: aducem performanta in leadership, aducem oameni care au capacitatea de a produce valoare adaugata in leadership.
* Dan Catana are o experienta de peste 4 ani in domeniul resurselor umane. Inainte de a deveni consultant RU, Dan a lucrat in 3 companii cu specific diferit – un holding romanesc din zona de retail, o agentie de recrutare specializata si o companie multinationala aflata pe pozitia de lider mondial in zona de solutii de securitate. Dan detine un masterat in Comunicare Manageriala si Resurse Umane obtinut in cadrul S.N.S.P.A. – Facultatea de Comunicare si Relatii Publice “David Ogilvy”.
Dan despre sine “Spirit analitic si sintetic, sunt indragostit de detaliu si de adevarurile palpabile. Fiind un perfectionist, sunt atras de tot ceea ce tine de rabdare, ingeniozitate si discernamant. Invat mereu si vreau sa aplic ceea ce descopar. Sunt compatibil cu profesionalismul in HR si detest lucrurile făcute haotic. Sunt pasionat de munca pe care o fac, iar excelenta este unitatea mea de masura. Recunosc ca sunt cateodata hipercritic, dar nu demolator. Îmi doresc să trăiesc în armonie cu cei din jurul meu”. Sursa blogul personal.
CEO-ul, regizor sau actor?
In urma cu doar cateva zile am participat la prima editie a Galei CEO Awards, organizata de Business Magazin, un eveniment care
i-a adus laolalta pe unii dintre cei mai admirati si puternici oameni din mediul de afaceri din Romania. Pe copertile revistelor, intre cifrele de afaceri, intre previziuni si estimari acesti oameni par a fi de fier. Cu siguranta sunt oameni care au de partea lor un curaj nestavilit, un sentiment profund al responsabilitatii, al atator decizii si oameni care depind de ei. Un eveniment foarte reusit si binevenit in peisajul de afaceri romanesc!
In luna mai a acestui an, Trainart, impreuna cu regizorul si trainerul Dan Vasile, a conceput un program special de antrenare a intuitiei prin tehnici teatrale specifice, croit pentru “arhitectii” mediului de afaceri.
Dupa 6 luni de la lansarea acestui laborator experiential, am reusit sa il confiscam pe Dan Vasile, dintre spectacole si carti ca sa ne vorbeasca despre binomul CEO-Regizor, despre fatetele celor doi conducatori, despre legatura dintre ei si despre cum un om de arta poate fi “dascal de intuitie” pentru managementul de varf.
Ce te-a determinat sa te urci pe scena teatrului si de ce in calitate de regizor?
“Regia imi place mai mult decat actoria. Asta era ceea ce ma atragea la teatru, puterea de a crea realitati, lumi, de a simti ca in conventia pe care o creezi tu, lucrurile se intampla asa cum vrei”.
Initial am vrut sa devin cantaret, am vrut sa devin Angela Similea si pentru ca mi-am dat seama ca iti trebuie voce pentru asta, am renuntat. Cand eram in Deva, la un club de canto, m-am intalnit cu o domnisoara care mi-a spus ca ea face canto, dar si teatru. Atunci am auzit pentru prima data cuvantul “teatru”. M-am apucat de teatru, am vrut sa fac un club in liceu, am pus un afis, n-a venit nimeni. M-am dus dupa aceea la un profesor de limba romana care avea deja un club de teatru, nu m-am inteles cu oamenii de acolo pentru ca faceau un teatru care nu ma motiva; era o literatura putin pusa in scena. In clasa a X-a, am stiut precis ca am sa dau la teatru, la actorie. La prima incercare am picat cu succes si am inceput stagiul militar. Mai aveam doar 2 luni pana la finalul armatei cand am vazut un anunt la teatrul din Petrosani. Se scoteau posturi de netitrati. M-am prezentat, am luat un post si am fost un an de zile actor corp ansamblu la teatrul din Petrosani. Am jucat furnicute, pe Stefan cel Mare, pe Greuceanu. Pe urma, am dat din nou la facultate si din nou am esuat, insa am intrat la actorie la particular la clasa domnului Eusebiu Stefanescu. Atunci a inceput revolutia mea personala. Am venit in Bucuresti si am lucrat la Teatrul National in spectacole realizate de Beatrice Bleontz, Victor Frunza, am facut televiziune, am jucat in filmele unor colegi de an de la regie. Din anul al II-lea mi-am dat seama ca regia imi place mai mult decat actoria. Asta era ceea ce ma atragea la teatru, puterea de a crea realitati, lumi, de a simti ca in conventia pe care o creezi tu lucrurile se intampla asa cum vrei. Cand eram in al treilea an la actorie, am dat la regie pentru prima data, la stat. Imi incercam puterile, pentru ca la momentul acela “la stat” era un bastion de neatins. Am picat. Atunci am invatat foarte multe despre mine. Am invatat ca mi-e teama, ca aveam emotii, ma intrebam ce regizor voi fi eu? Imi imaginam regizorul ca pe cineva cu mana de fier, ceea ce in mare parte e adevarat. Acum, dupa multi ani, pot sa spun asta. Dar, in al doilea an, am intrat. Vroiam sa nu mai dau, dar m-am dus cu o relaxare totala pentru ca stiam ca nu o sa iau. Tocmai ma insurasem in anul acela si ma gandeam daca sa imi platesc admiterea, echivalentul unei perechi de pantofi care imi placeau foarte mult. Dar, proaspata mea sotie mi-a spus “Dan, fii consecvent, du-te si da din nou”. Si atunci am intrat. Este exact ceea ce se intampla in jocurile de improvizatie. Pentru ca in momentul in care te concentrezi pe ceva care este in afara ta, uiti de problemele tale, de gandurile tale, si toata intuitia ta isi da drumul. Eu, unul, nu sunt capabil sa fac decat lucrurile care ma pasioneaza, care ma ard, pentru care nu dorm noaptea si nu este o metafora.
Cum te-a transformat meseria de regizor?
“ Pentru mine, meseria, dincolo de boem si de arta, inseamna disciplina; chiar in creativitate exista disciplina”.
Lla inceput eram balbait, preferam sa stau in casa si sa scriu versuri si nu interactionam cu nimeni, eram o fiinta asociala. Incetul cu incetul am inceput sa ies din mine, sa relationez, sa ascult fara sa ma gandesc la mine. Ulterior, acest lucru m-a dus spre zona de training, in care nu mai este importanta parerea ta, input-ul tau ci ceea ce se intampla cu participantul. Pentru mine, meseria, dincolo de boem si de arta, inseamna disciplina; chiar in creativitate exista disciplina.
CEO-ul este mai degraba actor sau regizor?
“CEO-ul este regizor!”
Nu am fost niciodata in postura unui CEO, dar pot sa presupun ca si un CEO, la fel ca un regizor, este pus in situatii critice. Si regizorul lucreaza cu mai multe departamente, unul de costume, unul e decor, oameni care se ocupa de scenotehnica, regizorul nu lucreaza doar cu actorii. Coordonarea echipei, gestionarea dinamicii ei pentru a obtine un rezultat este similar. CEO-ul este regizor! Actorul este o bucata dintr-un mecanism complex, ca un ceasornic. Imaginea de ansamblu apartine ceasornicarului, cel care unge mecanismul, il regleaza, are grija de el.
In lucrul cu managementul de varf, care sunt principalele provocari? Cum ai facut trecerea de la actori la oameni de management?
“Este diferenta de paradigma. Atunci cand lucrez cu actori, ei asteapta de la mine indicatii, se asteapta ca eu sa gestionez intregul proces”.
Este diferenta de paradigma. Atunci cand lucrez cu actori, ei asteapta de la mine indicatii, se asteapta ca eu sa gestionez intregul proces si sa stiu ce am eu in cap, caci de aceea am venit cu proiectul, de aceea a fost acceptat. Apoi, nu a fost din prima, eu am facut trecerea prin zona de business prin publicitate unde am intalnit clienti, unde am inteles niste rigori de comunicare in ceea ce inseamna business-ul, apoi am trecut prin televiziune.
Stii care este target-ul principal in meseria mea de regizor? Target-ul principal sunt eu. Adica eu fac un spectacol pentru ca mi-l doresc foarte mult. Il fac pentru ca eu sa pot dormi linistit noaptea, pentru ca m-am eliberat de acea presiune fantastica. Insa, in zona de business, target-ul sunt ceilalti, nu eu. Atunci am invatat sa imi aduc toate cunostintele in sprijinul lor si atunci, dintr-o data, stiam ca nu mai este vorba despre mine. Managerii generali stiu ca training-ul le apartine si ca eu nu fac decat sa facilitez niste experiente. Atunci a intervenit si la mine un soi de relaxare pe care nu o am in lucrul cu actorul, de exemplu.
Cum se dezvolta intuitia prin arta teatrala?
“Daca te arunci inainte cu dezinvoltura, cu frumusetea propriului eu, poti gasi lucruri mult mai frumoase decat daca incerci sa cauti o simpla aprobare”.
In momentul in care iesim sa experimentam in mediu, si asta facem in fiecare zi a vietii noastre, suntem crescuti intr-o cultura care cauta aprobarea, care te forteaza sa cauti aprobarea, o autoritate care sa te valideze, si atunci, in cautarea aprobarii, tot procesul tau este pervertit. Tu nu mai cauti sa faci cel mai bun lucru al tau, ci cauti aprobarea cuiva care sa verifice daca lucrul acela al tau a fost bun. Cand, de fapt, daca te arunci inainte cu dezinvoltura, cu frumusetea propriului eu, poti gasi lucruri mult mai frumoase decat daca incerci sa cauti o simpla aprobare. Cautarea aprobarii este cea care genereaza stres si care blocheaza intuitia. Este ceea ce in procesul de management sau in viata unui CEO banuiesc ca se intampla foarte des, pentru ca lucrurile pe care le face trebuie sa fie validate de planul de management, de consiliul de administratie. In plus, a venit si criza aceasta peste noi care nu mai valideaza nimic. Intuitia este cea care, mai ales in vremuri de restriste, te scoate din impas si iti sugereaza solutia pe care, daca esti capabil sa o folosesti, esti cu mult inaintea celorlalti. Altfel intri in ceea ce inseamna “karaoke capitalism”, si nu faci decat sa oferi idei de mana a doua si sa astepti validari la mana a doua de la oameni care nici ei nu stiu foarte multe lucruri despre anumite situatii. Este o zona de indrazneala care iese numai din relationarea directa, onesta cu ceilalti, fara presiuni suplimentare. Iesim din zona de dictator in care eu iti spun ce sa faci si te invit, iti sugerez, anumite situatii in care tu intri, te joci, pentru ca jocul este ceva care nu trebuie, si care pune la un loc toate atributele fiintei umane. In joc nu mai cauti aprobare, esti intr-un mediu sigur, si in momentul in care ai terminat jocul, ceva s-a repus la loc in tine. Puzzle-ul in care te-ai spart dupa ani de munca, de stres, se reface si devine un tot in care nu mai vezi cusaturile si atunci poti genera solutii cu adevarat ingenioase.
De ce ai spus “da” proiectului initiat de Trainart?
Eu cu Adriana ne stiam mai demult si imi suna foarte bine Trainart. In plus, mi-a placut foarte mult ideea de nisa, de training prin arta, pentru ca este ceva ce se practica din ce in ce mai mult. Ma uitam ce inseamna training-ul prin teatru, dans, mima. Mi s-a parut foarte interesanta ideea de a extrage din zona artei anumite mecanisme care capaciteaza individul. Combinatia intre arta si training se regasea chiar in denumirea companiei. Am lucrat cot la cot, impreuna cu Adriana, am facut o harta a nevoilor personale ale unor astfel de oameni – manageri de varf – si ce anume putem decupa si transplanta din zona de training a actorului in zona de dezvoltare personala a factorilor de decizie. Am ales apoi doar acele lucruri care folosesc leadership-ului creativ, acele lucruri care fac un lider sa fie un pic mai creativ, mai comunicativ, mai “multitasking”.
Ce-i trebuie unui regizor ca sa fie regizor si unui CEO sa fie CEO? De ce un actor foarte bun nu poate fi regizor?
“Regizorul este transparent in toate obiectele si elementele”.
Nu este o chestiune de ierarhie aici. Un actor si un regizor foarte bun in teatrul contemporan, Peter Brook, a declarat public faptul ca anumiti actori i-au dat ideea de baza a unor spectacole. Un actor bun este un creator la fel de mare ca si regizorul. Acum insa, din perspectiva aceasta, exista actori care pot deveni regizori pentru ca au o deschidere mai mare in a-i intelege pe ceilalti. De regula, un actor foarte mare si foarte bun, dar care nu devine niciodata regizor, este un actor stapan pe tehnica lui, pe emotiile lui, care isi cunoaste foarte bine mecanismele, le gestioneaza impecabil si care se iubeste, ii plac foarte mult situatiile in care este valorizat. Pentru mine este mult mai impotant sa fiu in spate. Este si o zona de dorinta de a fi expus. Un actor are o dorinta mult mai mare de expunere decat un regizor. Regizorul are insa o dorinta mult mai intima, poate si mai mare decat a actorului, de a fi expus, la un alt nivel, pentru ca regizorul isi exprima mult mai mult din el, din dorintele, nevoile, aspiratiile sale. Intr-o piesa de teatru sunt mai multe tipuri de aspiratii decat intr-un singur personaj. Dezvaluirea regizorului este complexa si totala. Un regizor se poate dezvalui mai abitir decat un actor care poate in spatele unui rol sa se si ascunda. Regizorul este transparent in toate obiectele si elementele.
Insa, in timp ce la finalul unui specatocl reusit regizorul ramane intotdeauna in spate, un CEO este mereu in fata. Ceea ce ne propunem prin aceste sesiuni de training prin tehnici teatrale, este reconectarea profunda a managerului de varf la el insusi, in asa fel incat sa fie capabil sa incube valorile organizatiei si nu sa fie doar o simpla imagine, dar sa le adapteze la sine, si astfel sa fie un individ mult mai satisfacut si implinit si personal nu numai profesional. Cele doua ipostaze care sunt vazute disjunct trebuie armonizate. Un CEO este in acelasi timp si o fiinta umana, cu aspiratii, dorinte si pasiuni.
6 Ways to Create More Time. Hint: Stop Wasting So Much of It!
Every time I hear of company layoffs, I feel badly for the people losing their jobs. But I immediately start to wonder how the people left behind will make it. They were already working inefficiently; now half of their co-workers are gone.
In my work as a consultant helping people improve their personal productivity, I see so much wastage. I often wonder how anything gets done and how people have any time for a life outside of work.
Create More Time
If you’ve wondered “How on earth will I find time to do all this work?”, read on. Now is the perfect time to turn off the TV and start developing ways to work smarter.
Keep a time log. If you don’t believe you waste a lot of time, keep a log. How many times did you surf the Internet reading useless blogs (not mine), etc., that are not work-related? How many personal phone calls? How much time spent on personal errands, events, etc? How much time are you spending looking for a file on your computer? Keep track of every minute for a few days and be honest with yourself about how you’re spending work time.
Organize everything. Save hours a day by creating paper, computer, Inbox, etc., filing systems so you can find anything you need the instant you need it. Start with your clothes closet and purge the things you don’t need and put like items together by type and color. Use this same system for everything else that you organize, not necessarily by color, but by putting broad categories of items together. In a filing system, this could mean putting all of your marketing files together, accounting files together, etc. Get everyone to use the same logical systems so anyone can find anything anywhere in the office.
(Free templates are available at www.PeggyDuncan.com that will help you with all this and will save you hours of tedious work. My site views best in Internet Explorer.)
Set goals and prioritize. You have to determine what your goals are so you’ll know how you should spend your time. The easiest way to figure out what your priorities are is to stay focused on those things that make you the most money. On a job, it’s what’s laid out in your performance plan that’s connected to the size of your raise. In business, it’s whatever is bringing in the most revenue, whether it’s a particular set of clients, products, or services.
Streamline your processes. Get back weeks by not working the same way you always have. Spend time figuring out better ways to get everything done. Look at everything you’re doing, especially the most time-consuming, miserable, mundane work you have to do. Is the work necessary in the first place (not all of it is)? What steps are unnecessary? Is someone else doing it a different way and finishing faster and with fewer errors? Examine everything you’re doing, write it down, move steps around, and eliminate all wastage.
Computerize everything. Get work done in the time it will take you to blink. Technology you already have can perform magic, but few people have stopped long enough to seek training. If you learn how to use the software you touch every day, you’ll finish everything at least six times quicker. Either learn how your software works or hire a geek who already knows.
Delegate or outsource what you can. Once you’ve gotten organized and computerized, you’ll have a clearer picture of the work you do and how it should be done. Now you’ll be able to get someone else to do much of it and offer logical explanations of what you need (because now it makes more sense to you). Spend your time and mind on your core work and delegate or outsource everything else.
You might have to give up a weekend or two to get this done, but you’ll get all that time back and feel better every day going forward. And unlike dieting or exercising, the results from all these things are immediate!
Please see the whole article and even more here http://suiteminute.com/how-to-create-more-time-hint-stop-wasting-so-much-of-it/
Managing Upward: In Times of Crisis Employees Must Take the Lead!
Interview with Greg Forte, President of Innova Creative Training Solutions, a skilled Trainer, Teacher & Motivator. He has over 16 years of experience working for multinational companies and for non-profit sector. He has conducted training for numerous fortune 500 companies including: The Discovery Channel, Merck Sharpe & Dohme, Black and Decker, PricewaterhouseCoopers, Citibank, and Bristol Myers Squibb. Mr. Forte has worked in North America, Europe, Asia and Latin America. He has held a number of corporate positions in sales, marketing, training and general management.
We are Ultimatley in Control of Our Own Careers
As a general rule, while the manager is responsible for mentoring and leading the team, I advise employees to be pro-active in finding ways to adapt to the managers style. For example, if a manager is very “hands-off,” and the employee desires more contact, he should purposefully create opportunities for interaction, rather than waiting for the manager to come to him.
In most cases, the employee will be more successful in building a good working relationship with the boss by adapting to their style than by hoping they will change.
I would actually say that, employees cannot afford not to managage upward. After all is said and done we are ultimatley in control of our own careers. It’s true that just about everyone will have at least one inept or mean spirited manager in their career. I had the pleasure of having the two of them. But, I believe that the “bad manager” is more of an exception than a rule. I think most leaders are striving to be successful in managing people, regardless of their ulterior motives. If that’s the case, then they will be open to most overtures from their employess in the interest of harmony and team synergy. The one caveat here is that the persons truly “manage upward” in a strategic sense, not just political manuvering, or what academics call “apple polishing.”
The Steps of Managing Upward
Managing upward depends on many variables, including where you are currently in the process and what the culture of the company and/or country is. Let’s assume that you are starting a job with a new boss, so you are at step one.
- Do some research on your new manager’s style, priorities, tendencies. One of the best sources of that information are those who have worked for him before.
- Request a meeting with your manager and prepare questions for them that show your interest in determining what the mutual working goals and expectations are and how best to tactically accomplish them. It is also important to discuss and clarify communication preferences regarding modality and frequency (for example, should you speak each week by phone, in person, or does the boss prefer e-mail communication).
- Post meeting, try to put together an action plan that details how to best work with your boss.
- Make necessary adjustments in your plan as you begin to acertain your managers style and how to best adapt in different scenarios – this is a fluid process that should be subject to continous refinement.
The Ease, Depth and Overall Existence of Managing Upward Will Be Profoundly Affected by the Organizational Culture
Clearly, a large monolithic and hierarchial company will be a more difficult environment to create and sustain such a culture than a more streamlined and nimble organization. So, virtually anyone, in any orgnization can have a great impact, at the very least, in manging upward within their own reporting structure.
That said, there are still a variety of ways to practice upward management principles. Of course, each individual case is different, but let me suggest some very sound upward management “rules” that virtually any boss, anywhere would appreciate:
- Keep the boss regularly informed; they don’t like surprises
- Don’t deadline your manager. Yes, it’s been done to you, but leaders appreciate time to think
- Only bring matters that you really can’t resolve. Anything else will just go back to you
- Don’t leave out the bad points because you want to look good: tell them it all
- Give me at least three options for every problem. I prefer to choose and it’s quicker
- Do your homework before you come; I don’t want you to have to go away and look something up
- Remember that this is how you’ll want your staff to report to you when you’re in my position!
What If You are the Only “Upward Manager” in Your Team?
I think that you could use this to your advantage. Just as is the case when similar products are marketed and need differentiation to stand out, this could be one of the “points of differentiation.” There is a lot of talk in corporate life about creating a “personal brand,” in other words you, your talents, abilities, education make up your “brand.” On a team that is reticent to engage in this kind of two-way mutually beneficial partnership with management, you could really make your mark by managing upward.
Of course, the reality is that if your company has a strict, rigid hierarchal culture it will be significantly more difficult to engage in upward management on your own.
Is Upward Management Dangerous to Organizations?
There is an underlying assumption here that the upward and downward management cannot co-exist and that is not the case, in theory or practice. This is very much a discussion about leadership vs. management. Leaders that encourage, or at the very least allow their employees to engage in managing upward behaviors with them, are much more likely to gain the respect and loyalty of their people – and consequently they will get more out of their teams and morale will be higher. That is the essence of true leadership to get people to do what you believe needs to get done, without force or compulsion. It is infinitely more effective in the long run to influence than it is to force – whether up, down or sideways!
The other factor here to consider is whether or not this practice of managing upward is a company wide program, or somethong left to each individual to work out with their respective leader. If you do not have buy in at the highest levels, then indeed it could be a source of real conflict within an organization.
Are there Specific Industries that are More Liable to Practicing a Good Upward Management?
I have not seen any really compelling trends that indicate the above. I think the more compelling correlation is between managing upward and customer-centric companies. Those organizations that are committed to “getting it right” for the customer, and who are obsessive about driving “customer touch points” must be in touch with and allow empowerment of their people from top to bottom (re: Google, Samsung, Southwest Airlines).
The Winners and Losers in the Upward Management Battelfield
The examples of companies that have been hurt by ignoring this management principle are more glaring. Enron is a fairly recent example. Dr. Pam Erhart, a management consultant and organizational psychologist said the following regarding one of the major causes of Enron’s downfall “(they needed to) build communication systems. In this day and age of information technology you can’t communicate enough. Use town hall meetings, teleconferences, brown bag lunches, etc. to create avenues for upward and downward communication. To keep the lines of communication open and break down the barriers between management layers as well as departments, leaders must be mindful of the need to explore others’ perceptions, ideas, and opinions”.
Perhaps one of the more publicized companies exhibits sound upward management principles is Apple Computers. It is widely reported that CEO and founder Steve Jobs has on his business card as his title “good listener.” That tells you all you need to know about that organizations commitment to communication, up, down and laterally.
To Conclude With
Managing upward is not:
- Poltical manuvering
- Doing your manager’s work for them
- Trying to change your bosses style
- Going over your manager’s head to get things done
- “Sheilding” your manager from problems and issues
Managing upward is:
- Desiring to build relationships of trust upward
- Trying to truly understand the manager’s perspective
- Determining and making an effort to adapt to your bosses style
- Selling your ideas and needs
- Being transparent with negative communication scenarios (missed dealines, over budget, etc.)
- Ultimately, managing upward is best described by John Kotter of the Harvard University Business School in the following manner:
“[managing upward] is the process of consciously working with your superior
to obtain the best possible results for you, your
boss, and the company”, John J. Gabarro
Ce stiu? Ce stiu sa fac? Cum fac?
Din ce in ce mai multe organizatii au ajuns la concluzia ca pentru a cere ceva de la oameni este nevoie sa dai un exemplu – accent pe care Trainart il pune in programele de management al echipei.
Dupa cum era de asteptat, anul acesta programele de team building au revenit in scena, iar Trainart dezvolta programe de acest tip care nu necesita deplasarea echipei intr-o locatie la munte/mare, scutindu-se astfel costuri semnificative si atingand totodata obiectivele de dezvoltare.Descoperiti de ce competentele de tip soft skills – specializarea Trainart – sunt cel putin la fel de importante precum competentele de tip hard skills intr-un dialog cu un antreprenor carismatic, extrem de ambitios si foarte direct.
Care este clientul principal al Trainart, din perspectiva volumului de activitate alocata? Ce explica aceasta pondere?
Al doilea motiv pentru care la Trainart nu exista un singur client principal este principiul echilibrului si implicit al minimizarii riscurilor. Daca ai un client principal pentru care lucrezi, in mod normal un procent semnificativ din cifra de afaceri i se datoreaza. Ce se intampla insa daca acest client, din varii motive, nu mai apeleaza la servicii de training si consultanta? Acest principiu ne-a adus cele mai mari foloase in timpul crizei, cand multe industrii au intrat in foarte mari dificultati si nu au mai apelat la astfel de servicii (auto, bancar, imobiliar etc). Avand clienti din industrii diverse, acest risc a fost acoperit si as putea spune ca am constientizat cu adevarat beneficiile acestui principiu al echilibrului in anul 2009.
Ce tip de competente dezvolta trainingurile Trainart in principal? Care sunt nevoile actuale acute de training ale companiilor, identificate in practica dumneavoastra in ultimul an?
Aceste competente sunt cel putin la fel de importante precum competentele de tip hard skills. Sa luam un exemplu: am intalnit in experienta mea profesionala o persoana extrem de bine pregatita si pasionata de activitatea desfasurata – inginer in domeniul auto. Pregatirea profesionala este una fara cusur. Insa, acest specialist avea un job care presupunea si comunicarea directa cu clientii din cand in cand, mai ales in situatiile mai dificile de diagnoza auto, cand receptionerul de service era depasit de datele problemei. In comunicarea cu clientii nu reusea sa se faca inteles intotdeauna, mai ales datorita faptului ca nu empatiza deloc cu acestia si nu vedea utilitatea unor minime elemente si reguli de comunicare. Clientii erau nemultumiti, el era nemultumit iar compania avea de suferit. Iata un singur exemplu care ne arata cat de importante sunt competentele de tip soft skills si cum acestea ne ajuta sa avem succes si rezultatele pe care ni le dorim.
Din experienta din ultimul an, as putea spune ca nevoile de training vizeaza in general cateva aspecte. Daca in 2009 programele de vanzari erau privite cu scepticism, pe principiul ca oricum nu mai cumpara nimeni, in 2010 revin cererile de astfel de programe tocmai pentru ca atunci cand nimeni nu pare sa mai cumpere, oamenii de vanzari trebuie sa fie foarte bine pregatiti pentru a reusi sa castige noi clienti. Acest lucru este vizibil in cererile pe care le avem de la clientii nostri pentru astfel de programe. De asemenea, cererile pentru programe de management si leadership se pastreaza ca un aspect important si in 2010, mai ales ca pe fondul acestei crize este nevoie de oameni cu reale aptitudini de conducatori si privire de ansamblu, care sa inteleaga piata, sa dezvolte o strategie durabila pe termen lung si apoi sa isi motiveze echipele.
Ma bucur ca din ce in ce mai multe organizatii au ajuns la concluzia ca pentru a cere ceva de la oameni este nevoie sa dai un exemplu – accent pe care il punem in programele Trainart de managementul echipei.
Programele de team building revin in scena, mai ales ca in 2009 ele au fost o Cenusareasa a programelor de instruire si asta pentru ca in multe cazuri team building-ul este inca vazut ca un motiv de iesire cu colegii intr-un mediu informal. Un team building este cu mult mai mult decat o astfel de iesire si un motiv esential pentru care revine in cererile companiilor este acela ca un astfel de program contribuie la crearea si mentinerea unei atmosfere pozitive de lucru, la crearea de legaturi mai stranse intre colegi, la motivarea echipei – adica exact acele efecte ale lipsei de training resimtite acut in 2009. La Trainart chiar am dezvoltat programe de Team Building pentru care nu este nevoie de o deplasare a echipei intr-o locatie la munte/mare, deci se scutesc costuri semnificative iar obiectivele de dezvoltare sunt atinse.
Un alt program cerut este cel de imbunatatire a relatiei cu clientii (customer care), pentru ca exista concurenta acerba in toate domeniile iar diferentierea deja nu se mai face la nivel de produs sau tehnica, ci la nivel de servicii oferte clientilor. De aceea, multe companii se orienteaza catre acest gen de programe, in dorinta de a oferi clientilor experiente premium, care sa ii fidelizeze. Aceste tipuri de training sunt deseori o urmare a programelor de mystery shopping si a concluziilor acestora, pe care le derulam cu clientii din domeniul retail.
De asemenea, se pune din ce in ce mai mult accent pe prioritatile strategice ale companiilor si implicit pe eficienta fiecarui angajat in parte si contributia acestora la realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei. Astfel, orice program de dezvoltare pentru angajati in acest sens are prioritate, insa aici nu putem face generalizari, pentru ca strategiile difera si implicit si programele de training solicitate. Si, in final, o cerinta a multor companii este aceea ca programul de training si implicit interventia trainerului sa nu se opreasca in sala de curs, ci sa continue cu suport oferit participantilor sa aplice in mod concret si real cele invatate la curs. Este un lucru pe care l-am anticipat inca din 2008: trainerul va avea si un rol de consultant si va purta si el responsabilitatea implementarii conceptelor in cadrul organizatiei client.
Competentele dezvoltate de cursurile Trainart sunt competente universale, care isi dovedesc utilitatea in orice domeniu de activitate si in orice tip de job. Este vorba, evident, de competentele de tip soft skills, precum: leadership, customer service, negociere, comunicare, motivarea si dezvoltarea echipei, planificarea si organizarea timpului si a activitatii etc.Ne supunem si noi legii lui Pareto din acest punct de vedere, ceea ce inseamna ca 20% dintre clienti realizeaza 80% din cifra de afaceri Trainart. Este vorba de acei clienti cheie, alaturi de care am dezvoltat in timp parteneriate solide. Nu avem un singur client principal din perspectiva cifrei de afaceri sau a volumului de munca alocat. Motivele sunt multiple. In primul rand, compania Trainart este specialist in construirea si sustinerea de proiecte de instruire si dezvoltare in domeniul soft skills. Aceasta specializare se refera la trainerii si consultantii nostri, care sunt specialisti in anumite domenii de activitate si implicit pe anumite tematici de training si dezvoltare organizationala. De exemplu, avem specialisti in domeniul customer service pentru industriile retail, telecom, specialisti in domeniul negocierilor si achizitiilor pentru industria FMCG sau specialisti in vanzari si negociere pentru industria auto. Acestea sunt cateva exemple, concluzia este aceea ca si clientii Trainart acopera domenii variate de activitate.
Cititi intregul articole pe Businesswoman.ro
Interview with Filipe Carrera: Why do soft skills trainings need Facebook and Twitter?
An interview with Filipe Carrera, international trainer and speaker, author of Digital Marketing in the 2.0 Version – What you can’t ignore and of the book Networking – Professional Survival Guide.
We want to give our special thanks to Humans and Crilia the companies who brought Professor Filipe Carrera in Romania.
Social media is an essential tool for networking
Seen from the point of view of the user, social media is an absolutely essential tool in terms of networking. If you are not “there”, you might be happy, but that is because you do not receive every month a statement from the bank of “lost opportunities”. If you would receive that statement, you would see that you have lost the opportunity to be in certain events, you have lost the opportunity to have some kind of work, business, but still you would be happy because you do not know what you have lost. When you start being there, you start saying “oh, if I wasn’t there, I wouldn’t have this”.
Social media, the search engine of the future and how online communities can support people development
That goes to a question that leads to the Tsunami of information that we receive every day. Nowadays, when you are searching for something, you go to Google, you put some concepts, and this year you get one million results and I bet the next year you will get 2 or 3 or 4 million results.
So, social networking will actually be the search engine of the future. Why? Because you will have to return to a way you did things before Google. When you needed some information about something, you would talk to the people that surround you. The problem is that you would talk to, let’s say, 20 people and they would give you some hints to talk to another person and this would get one into a very slow process. When Google appeared it was fantastic. Research went into the fast mode, but it is into a fast mode, when you do a search that is much targeted and you get, let’s say, one hundred results. But, when you get millions results, you cannot deal with that.
So, through social media and through social networking you can directly contact the expert in that area, because he is in your network and ask how you can find information, or how to better target the information you need. Then you can go to Google or to other search engines. So, in order to deal with the huge amount of information that has been created every day, you have to work in a network and stop working as an isolated individual that has a computer.
The right age for social media
The “politically correct” generation of 14 to 25 years old people who usually use social media, is the generation of the past.
I have 2 kids, and these kids are playing online games since they were 7 years old. What they do through online games is to collaborate with their colleagues, buy and sell with virtual money; they make alliances to attack or to defend from other players. In a way, they are the future because they will be the next generation that doesn’t make a difference between online and offline world.
The big problem with my generation is that people see that there is a digital world and there is an offline world. It is not true because everything is merging. For instance, we’ve met through Facebook, now we are talking and you will publish the interview in a blog that I will see online. So, where stops the online and where starts the offline?
Is there a future for the classic training when it faces the e-training?
Before the e-training, there were a 2nd and 3rd wave that can be linked to the correspondence and to the computer based training. Then the e-learning comes as a solution for everything.
I have been working in e-learning since ‘97 so I am like an old dinosaur in e-learning, but one of the things that I have learnt and I have said from the beginning is that learning is a question of merging between these two experiences. You shouldn’t see there is an “e-learning” and there is“learning”.
Now, think about e-training as one of the parts of the menu. You have needs, you have training needs. It is like when you are in a restaurant, you need to eat something and you try to combine wine with the dish and have that special bread that goes with that. The same is with training. You have to pick the best elements to get to your goals. You cannot do everything through e-learning, or go only with the traditional training, anymore.
Still, if we are talking about soft skills, no, it is not possible to entirely achieve it through e-learning.
For instance, employees are delivered a time management course and they get terrific points on how to manage their time and they get a strong will to do as advised at the course. They think “I will get back to work on Monday and I will do things as advised”.
Monday starts and the first barriers appear and they think, “I will start this in the afternoon, because I do not have time to manage my time”, and when they arrive to Wednesday everything was lost. So, it is appropriate to merge training and consulting. Why not have support after the course through e-learning. It can be through Skype, it is not a problem of the platform, and the best e-learning platform is the Internet itself. You can use loads of resources that are free, that are available, but people tend to speak about the platform first, like, when you think about the training, the first thing to think about is the room.
We have to think in a merged mindset, create terrific experience in the room, and prepare people before arriving in the room with e-learning, support people after the learning through e-learning.
What kind of business professionals need social media the most?
Actually, I have been talking about social media and social networking to all business areas. For instance, it is much easier to explain to a sales person you can have advantage through social networking because his salary and his bonus are really connected to the objectives in terms of sales. He really doesn’t need somebody to explain, he only needs to know how to work it, nothing else.
Others will say, no, I am in the financial area, I am in the administrative field, but they do not understand that if they are not in touch with their network, if they do not share their knowledge with their network, they will disappear from the radar and they will finish their professional career like that. They will be totally dependent on the path that the company goes. If the company goes perfect, 20 years of work, retirement, everything is wonderful. If the company moves to another country, to another city, we have a huge problem, because nobody knows us, nobody knows what we know and I have here a wonderful CV done through the European model that means zero.
Because nobody knows what is that about, nobody knows what you are capable to do and who can recommend your work. So, the next generation of employees will come from the people that are now using social communities to open their networks.
The skills of the future training programs should focus on
For me, the major skill of the future is the communication. The art of passing the message onto the others.
I cannot understand why, for instance, in graduate courses in universities people are not, challenged to much more communication, debate, public speaking. That should be mandatory in every course. Communication is vital in terms of networking, of digital media, in the level you do it in a personal way, so it is the main skill for everybody that wants to be a good professional. There is one challenge that I put to my readers in my book Digital marketing: if you have the competence, the skill and the experience, but nobody knows about it, do you really have it?
What Romanians lack and what they should improve in the personal development area
Some of the things that I will say are from a person that has been 4 times to Romania and that has been doing training in Bucharest, Sibiu and Iasi.
My general considerations are that you have a very young democracy and very young ways of working in a way the communist theme is around. People here have reactions like try not to decide because decision will create problems, try not to innovate because innovation could fall over you, and try to evaluate others in a way you expect to be evaluated. But, the other thing that is important is the generation gap.
There was a generation that came to power into 1989 that is different and you see much younger people taking role as entrepreneurs, creating new business, because sometimes, due to the economical situation, there is no alternative. Also, there is a very big advantage that the Romanian market has. You have very educated population. The Eastern European countries have one thing that is very important and they have to think and if they focus, they can achieve a lot. The educational level is higher in the Eastern European countries, higher than it was in Germany or in Japan after the World War II.
In Romania you find many people that have a will to struggle. For instance, in Portugal, a country that has been in the EU since 1986, and saw the Romanian revolution from the EU point of view, I see that people are trying to defend their jobs, and what they got until now and I see another perspective in countries like Romania, Poland, that is the “let’s go for it” attitude. That makes it completely different. It is like in football: when they have a draw, they normally loose, when they have as objective to have a victory, they normally win.